Koen Verhaert – ‘De coronacrisis is een accelator voor innovatieve productontwikkeling’

Koen Verhaert
Koen Verhaert, CEO Verhaert Masters In Innovation:

‘De coronacrisis is een accelerator voor innovatieve productontwikkeling’

Verhaert Masters In Innovation begeleidt bedrijven in hun productontwikkelings- en innovatietrajecten. Om een eerstegeneratieproduct van de wieg tot de markt te krijgen en daar succes te oogsten, is het volgens CEO Koen Verhaert cruciaal om nu voluit in te zetten op drie zaken: services rond je product, de introductie van een digitale component en een user-centered focus.

Het familiebedrijf Verhaert bestaat intussen meer dan een halve eeuw. Koen Verhaert nam in 2004 de fakkel over van zijn vader Paul. ‘Onze missie, het beter beheersen van het innovatieproces, is al die tijd onveranderd gebleven’, vertelt Koen. ‘Er is niemand die er vandaag de dag nog aan twijfelt hoe belangrijk innovatie is voor het maatschappelijk welzijn. Toch zien we dat het innovatieproces in een hele hoop bedrijven nog steeds stiefmoederlijk behandeld wordt. We houden te veel vast aan het beeld van de garages waarin bedrijven als Google en Apple zijn ontstaan. Een onderzoeksteam hoort zich niet verstopt in de kelder van een onderneming te bevinden – innovatie moet gemanaged worden zoals elk bedrijfsproces.’

DOORBRAAKPRODUCTEN

Verhaert werkt sectoroverschrijdend. ‘In het begin spitsten we ons voornamelijk toe op medische toepassingen’, kadert Koen. ‘In de jaren tachtig, de eerste digitalisatiegolf, deden we dan weer veel rond elektronisch betalingsverkeer. In de jaren negentig hebben we vervolgens de kans gekregen om onze medische expertise in te zetten voor de ontwikkeling van instrumenten voor astronauten. Zo zijn we in de ruimtevaartsector terechtgekomen en specialiseerden we ons in het ontwikkelen en bouwen van satellieten.’

In 2015 besloot Verhaert Group om deze ruimtevaartstak te verkopen, en sindsdien focust het bedrijf zich weer op wat Koen ‘aarde toepassingen’ noemt. ‘We zetten onze systeemexpertise, de kunst om complexe systemen te definiëren en te ontwikkelen from scratch, nu volop in op doorbraakproducten’, aldus de CEO. ‘Het ontwikkelen van eerstegeneratieproducten vraagt om een specifieke, integrale aanpak – de afstemming tussen R&D, productmanagement en marketing. Precies dat is onze specialiteit.’

Zo’n integrale aanpak vereist toch ontzettend veel knowhow binnen het bedrijf? Hoeveel werknemers heeft Verhaert in dienst?
Iets meer dan tweehonderd personen spitsen zich toe op onderzoek en ontwikkeling. Die groep mensen zorgt jaarlijks voor zo’n 30 miljoen euro omzet, en dat bedrag noemen we ook heel bewust ons R&D-budget.

Jullie organiseren trainingen, webinars maar ook een Innovation Day. Hoe belangrijk is die academische tak voor Verhaert?
Innoveren is voor mij gelijk aan leren. Als je midden in een innovatieproces verwikkeld zit en je hebt niet het gevoel dat je iets leert, dan ben je zaken aan het kopiëren. Wel is het belangrijk om je eigen leerproces te structureren en consolideren, voor jezelf maar ook naar je klanten toe.

Daarnaast vinden we het belangrijk om kennis te delen. Het werkt niet alleen inspirerend voor anderen, maar helpt ook om de collectieve wijsheid rond innovatieprocessen te vergroten. Wij zijn van mening dat je daar als sector of community aan moet werken, en hier willen wij als leidinggevende partij in Vlaanderen onze verantwoordelijkheid nemen.

Welke trends merkt u op in het innovatielandschap?
De coronacrisis is een accelerator voor innovatieve productontwikkeling. Ons bedrijf groeit nog steeds, en dat geeft aan dat onze klanten, nationaal én internationaal, blijven inzetten op innovaties. Onderliggende trends worden nu plots prioriteit. Ik heb het in de eerste plaats over digitalisatie, en dan vooral het ontwikkelen van digitale diensten. Ik hoef er geen tekeningetje bij te maken dat zulke diensten in deze coronatijden cruciaal geworden zijn. Anderzijds toont de crisis dat het belangrijk is om je als bedrijf weerbaar te maken. Businessmodel-innovatie is dus ook steeds vaker aan de orde.

Hoe vertaalt zich dat naar de eindproducten?
Er wordt steeds meer ingezet op product-dienstencombinaties. Er zit steevast ook een digitale component in verwerkt – het Internet of Things floreert – en ook dataverzameling en artificiële intelligentie wordt dus belangrijker.

Een voorbeeld: voor het bedrijf Barco hebben we Demetra ontwikkeld, een device voor de dermatoloog om een eerste diagnostiek te doen van huidvlekjes. Een grote groep artsen maakt beelden van verdachte vlekken, waarna die beelden centraal verzameld worden door Barco. Vervolgens wordt de technologie aan de hand van die beelden gefinetuned om nog preciezere diagnoses te kunnen stellen. Zo kunnen artsen niet alleen hun patiënt beter helpen, maar wordt er ook collectieve wijsheid opgebouwd. Achter Demetra hangt uiteraard een dienstenmodel: je koopt namelijk niet gewoon het toestel, maar ook een abonnement met toegang tot de database en software-updates.

Wat vormt vandaag de grootste uitdaging voor bedrijven?
Dat je pas succesvol bent als gebruikers willen betalen voor jouw diensten. Nieuwe producten en bijbehorende technologieën worden vandaag ontwikkeld om op het eind van de rit een experience te creëren voor de user. Met enkel en alleen je interne agenda volgen schiet je als bedrijf niets op. Komt daarbij dat de technologische complexiteit bij innovatietrajecten alleen maar toeneemt.

Om het user-centered denken centraal te stellen, moet een bedrijf zich soms reorganiseren. Verhaert Group heeft daar een blueprint voor uitgewerkt.

Vier jaar geleden stelde u dat in bedrijven slechts één op vier innovatieprojecten helemaal slaagt, in de zin dat men ertoe komt de oorspronkelijke verwachtingen volledig in te lossen. Heeft dat gebrek aan een gebruikersfocus daarmee te maken?
Dat is inderdaad een belangrijke component, maar er zijn nog andere zaken die daarvan aan de basis liggen. Bedrijven hebben bijvoorbeeld de neiging om bij een innovatietraject eerst te starten met de dingen die ze al kennen. De andere zaken op hun to-dolijst schuift het team vooruit, tot het onvermijdelijke gebeurt: ze worden geconfronteerd met een showstopper en het ontwikkelingsproces valt stil. Het bedrijf moet vervolgens overschakelen op een problem-solvingmodel en komt uiteindelijk in een doodlopend straatje terecht.

Hebt u een favoriet project, meneer Verhaert?
Een lievelingsproject uitkiezen is zoals één van je kinderen aanduiden als favoriet. Dat doe je gewoonweg niet. (lacht)

Verhaert Masters in Innovation

Tekst: Fleur De Backer